Управление изменениями 2026: взгляд лидеров российского бизнеса
Совместное исследование Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ и «5встреч»
Первое российское исследование о том, как топ-менеджеры крупнейших компаний управляют изменениями
53 компании
из списков РБК Топ-100
20 отраслей
от финансов и IT до промышленности и ритейла
CEO-1,2,3
уровень респондентов
Сообщение об успешной отправке!
Основано на опыте лидеров крупнейших российских компаний
Исследование показывает как устроено управление изменениями в крупном российском бизнесе и с какими барьерами компании сталкиваются на пути от плана трансформации до его реального внедрения.
В исследовании приняли участие:
и другие российские компании
авторы исследования
Юрий Проскурня
Руководитель исследования
Генеральный директор 5встреч
«Исследование показало, что топ-менеджеры тратят половину рабочего времени на работу с изменениями, при этом результативность проектов изменений остается в районе 50%. Тут явно есть большой потенциал повышения эффективности как на уровне управления портфелем изменений, так и развития всей инфраструктуры поддержки изменений в компании.»
Ксения Подорожняя
Координатор исследования
Эксперт по управлению изменениями 5встреч
«Управленческая интуиция — невероятно мощный инструмент. Но по-настоящему сильной она становится, когда встречается с данными. Поэтому я так люблю исследования. Они превращают опыт отдельных лидеров в коллективное знание: иногда подтверждают то, что мы давно чувствовали, а иногда помогают по-новому взглянуть на привычные вызовы. Именно на стыке интуиции, опыта и фактов рождаются самые сильные управленческие решения.»
В крупных компаниях реализуются десятки и сотни проектов изменений
69% компаний быстро адаптируются к внешним изменениям;
В среднем 4 большие трансформации идут одновременно;
Только около 50% проектов достигают заявленного результата.
Несмотря на различия отраслей, мы выделили 7 ключевых идей, которые помогают посмотреть на управление изменениями через призму практики крупнейших компаний.
7 ключевых идей исследования
Идея 1
Турбулентность последних лет стала новой нормой управления
69% участников оценивают способность своих компаний реагировать на внешние изменения как высокую, но до заявленного результата доходит лишь около половины проектов. Показываем, как четыре параллельные трансформации и десятки или сотни проектов в год в крупной компании превратили изменения из отдельных инициатив в постоянный режим управления.
Идея 2
Узкое горлышко изменений — это топ-менеджеры, а не сотрудники
91% участников называют топ-менеджеров основными инициаторами изменений. При этом почти каждый второй руководитель посвящает изменениям больше половины рабочего времени или уже воспринимает их как часть операционной деятельности. Сопоставляем реальную нагрузку топ-команд с количеством проектов, которые один руководитель способен качественно курировать.
Идея 3
Умение принимать «чужие» изменения для топ-менеджера не менее важно, чем внедрять «свои»
У каждого второго топ-менеджера не менее половины изменений инициированы не им. В статье показываем, какое место «чужие» инициативы занимают в управленческой повестке и почему способность принять такое решение, встроить его в работу функции и провести через команду становится отдельной компетенцией.
Идея 4
Большинство изменений топ-менеджеры внедряют за пределами своей вертикали
У 70% респондентов не менее половины изменений требуют участия подразделений, которыми инициатор напрямую не управляет. Данные исследования показывают, почему отсутствие поддержки других функциональных лидеров участники называют более серьезным барьером, чем сопротивление сотрудников.
Идея 5
Сопротивление изменениям длится ограниченное время
Половина участников оценивает активную фазу сопротивления в два-три месяца. Чем раньше сотрудники узнают об изменении и включаются в обсуждение, тем раньше команда может пройти этот этап: в статье показываем, как руководители работают с несогласием, не останавливая внедрение.
Идея 6
В каждой компании есть своя «методика изменений»
67% компаний комбинируют разные методики, 48% используют ADKAR, а 31% разработали собственный подход. Сопоставляем готовые, комбинированные и корпоративные модели и показываем, почему основу рабочей методики часто стоит искать в уже сложившихся практиках компании, а известные западные модели сложно перенести без адаптации.
Идея 7
Инфраструктура управления изменениями не соответствует текущим вызовам
Специализированное обучение управлению изменениями есть у 37% компаний, выделенный change management office — у 17%, а в 47% проектов нет отдельного бюджета на работу с людьми. Складываем эти данные в общую картину и показываем, как сегодня устроена поддержка изменений — через обучение, постоянную экспертизу, временные роли и ресурсы.
Сообщение об успешной отправке!
Сообщение об успешной отправке!
