Если спросить любого участника корпоративных трансформаций, что самое важное при внедрении изменений, он с большой долей вероятности скажет — «Коммуникации». Обсуждаем, как избежать основных ошибок в коммуникациях.

1. «Зачем нужны эти изменения? — А ты купи слона».

Зачастую сообщение содержит информацию об изменениях как таковых (внедряем ERP, lean, agile, проектное управление, бирюзовые организации), но не дает ответа на, казалось бы, естественный вопрос «Зачем?» либо ответ дается формально (что-нибудь вроде «для повышения эффективности») и ничего не значит для вопрошающего.

Чтобы дать осмысленный ответ на вопрос «Зачем?» нужно, как правило, изучить текущее состояние в организации, зафиксировать, что не так, и понять, как должно быть.

Времени (а часто и желания) на изучение as is у проектной команды нет, соответственно, просто говорится что-то вроде «Вот лучшие практики, их и будем внедрять». В результате люди не могут соотнести изменения со своей реальностью, не видят в них смысла и сопротивляются им — как всему бессмысленному сопротивляется наш ум.

2. «Я к вам писал, чего же боле».

Месяц согласовывали интервью/ статью/новость об изменениях, и вот, наконец, опубликовали, разместили, разослали! Выдохнули. Руководство думает, что вся организация от Калининграда до Камчатки теперь знает о трансформации, любит ее от души — и очень расстраивается, случайно выяснив, что мало кто это видел, а кто видел, тот не так понял. Особенно отрезвляют поездки в регионы, где условные обходчики путей, с которыми случайно встретился спонсор трансформации, оказываются не в курсе изменений (должны ли они были знать — это другой больной вопрос). Зачастую неизвестно (и что удивительно — неинтересно проектной команде), насколько хорошо существующие корпоративные СМИ и новые каналы, созданные для информирования об изменениях, охватывают аудиторию, доходит ли новостная рассылка до адресатов и сколько людей заходят на информационный портал. А если сообщение технически и доставляется, то выигрывает ли конкуренцию с другими сообщениями (читают ли его), отправленное ведь не значит полученное и тем более понятое.

3. «Не читайте советских газет перед обедом».

Есть люди, которые читают даже хорошие корпоративные газеты/медиа только в двух случаях: 1) они дали в этот номер интервью; 2) их внутренний конкурент дал в этот номер интервью. Это руководители, они и без газет знают, что происходит. Поэтому не надо надеяться «проинформировать» их через безличные коммуникации. Инструменты для них — совещания и отчетность о ходе изменений (как инструмент коммуникаций, а не кладбище непонятных «светофоров» — про это следующий пункт).

4. «Штурман, приборы!
- 10!
- Что десять?!
- А что приборы?!»

Стандартные проблемы с отчетностью по трансформации как инструментом коммуникации заключаются в следующем.

Проектный офис хочет рассказать, как дела в проекте (или скрыть как дела в проекте), а топ-менеджеры, участвующие в трансформации, хотят знать, что и когда им надо сделать, чтобы у них не было проблем. Эти две вселенные не встречаются.

Перегрузка отчета информацией, много деталей «из жизни комаров» и вообще нерелевантный информации: традиционный немой вопрос по итогам прочтения отчета — «И.?».

Все это происходит, если топ-менеджерам повезет стать регулярным получателем отчета — обычно же своими отчетами по трансформации наслаждаются сами трансформаторы. То такой формат, то сякой, и регулярного информирования мира за пределами проектного офиса не происходит.

5. "Абырвалг... Абырвалг…".

Поскольку менеджеры по коммуникациям часто находятся под гнетом, так сказать, технологически подкованных трансформаторов, но в гуманитарных вопросах неискушенных, то и коммуникация об изменениях часто приобретает техногенный характер: общие слова, термины, сокращения, английские слова — все, кроме человеческого языка. Если сказать «по-простому», акт коммуникации технически состоялся, но коммуникативная интенция отправителя осталась энигмой для реципиента, при этом экстралингвистическая реальность изменений не просматривается. И еще о гнете технологически подкованных трансформаторов: менеджер по коммуникациям должен иметь возможность работать напрямую со спонсором трансформации, даже если он иерархически на 3−4 ступеньки ниже, иначе пока все все согласуют, одобрят, материал устареет и превратится в послание для роботов.

6. «Страуса не пугать – пол бетонный».

Часто коммуникации начинаются уже после того, как поползли слухи и сотрудники сформировали свое мнение об изменениях (конечно же, «самое положительное»). Особенно это касается малоприятных изменений вроде тех, которые предполагают сокращения персонала. Уже все в организации знают, что возможны сокращения по итогам внедрения общего центра обслуживания или «повышения эффективности бизнес-процессов», производительность упала до нуля, лучшие люди уходят, но руководство ничего не говорит, согласуя двадцатую версию плана коммуникаций.

7. «А теперь послушаем начальника транспортного цеха».

Зачастую коммуникации об изменениях исходят от проектной команды, которая не является для руководителей и сотрудников компании ни авторитетом, ни начальником, к которому они бы прислушивались. В результате коммуникации есть, а эффекта от них нет. В коммуникациях об изменениях большое значение имеет отправитель сообщения, по нему люди будут судить вообще о важности изменений: если СЕО, значит тема приоритетная, если руководитель проектной команды, значит можно не беспокоиться. Имеет значение также личность топ-менеджера — насколько он был успешен в прошлых проектах. Сигналом само по себе также является отсутствие сигнала от высшего руководства — если мой начальник ничего не говорит о об изменениях, ни хорошо, ни плохо, значит дело это неважное.

8. «Балаклава, Балаклава, прием…».

Понятно, что коммуникации должны иметь двусторонний характер, то есть нужно собирать и учитывать обратную связь. Что обычно идет не так в части обратной связи? Во-первых, обратную связь могут вообще толком не собирать, и проектная команда в результате уподобляется глухарю, который токует и не слышит, как к нему подбирается охотник. Во-вторых, даже если обратная связь есть, ее собирают, люди дали много предложений и задали много вопросов, по итогам может ничего не предприниматься. Нет обратной связи на обратную связь, поэтому канал перестает работать, никто не хочет иметь дело с пустотой. В-третьих, может делаться акцент на массовых безличных опросах сотрудников. Во многих культурах с низким уровнем доверия вряд ли можно рассчитывать на честные ответы сотрудников. Часто такие опросы также проводятся до того, как были предприняты внятные усилия в части коммуникаций. И если это так, то зачем тратить усилия на проведение опроса, который даст ответы, известные и без него (никто ничего не знает и все против всего)? В-четвертых, могут быть не предусмотрены очные форматы/механизмы сбора обратной связи (равно как и очные механизмы коммуникаций, каскадирование и т. п.)

9. «Гора родила мышь, или Передозировка пиаром».

Говорят, коммуникаций много не бывает. Бывает. Если трансформация или проект так распиарены, что на каждом углу развешаны обещания выгод, преимуществ, обещаний, это может иметь два негативных эффекта:

— «эффект громоотвода»: на трансформацию как всем известный феномен (самую высокую точку в местности) начинают вешать всех собак, приписывая ей сокращения и другие неприятности в компании, к которым трансформация на самом деле не имеет отношения;

— завышенные ожидания, несоответствие обещаний и реальных изменений, в том числе по срокам, разочаровывают и сотрудников, и руководителей. Кстати, в книге «От хорошего к великому», где анализируются наиболее быстро и стабильно растущие компании, говорится о том, что в таких компаниях, как правило, нет распиаренных и брендированных инициатив по изменениям.

10. «Коммуникации — это и есть весь change management. Ну еще обучение».

На этом споткнулось очень много трансформаторов. Эта тема выглядит примерно как путь на вершину Эвереста, усеянный полузанесенными снегом альпинистами. Дело в том, что коммуникации более или менее как направление change management понятны всем (ведь в рекламе и футболе разбираются все), на них охотнее всего выделяют ресурсы и бюджеты — и возлагают большие надежды. В реальности же коммуникации важный, но совершенно не достаточный для реальных изменений инструмент. В соответствии с моделью управления изменениями ADKAR Prosci коммуникации прямо влияют только на два элемента — Awareness (Понимание) и Reinforcement (Закрепление) из 5: Awareness (Понимание необходимости изменений), Desire (Желание участвовать в изменениях), Knowledge (Знание, как действовать по-новому), Ability (Способность действовать по-новому), Reinforcement (Закрепление нового поведения). Для успешной трансформации стейкхолдеры должны пройти все пять элементов, поэтому полагаться только на коммуникации наивно.