Российская технология управления изменениями
Сообщение об успешной отправке!
20.06.2024
КАК УСТРОЕНА ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
В последнее время все чаще компании организуют офисы управления изменениями, выделяют функцию управления изменениями, задача которой — системно вовлекать людей в проекты изменений и обеспечивать использование изменений сотрудниками компании (новых процессов, ИТ-систем, инструментов, образцов поведения и др.), чтобы они не остались «на бумаге».
Смысл в выделении дополнительных специализированных ресурсов на управление изменениями простой — добиться повышения результативности проектов изменений за счет фокуса на людях, их вовлечении и снижении сопротивления.
Существуют разные оценки влияния структурированной деятельности по управлению изменениями на успех инициатив и проектов: вероятность успеха выше в среднем в 3−7 раз по данным Prosci, 2,7 раз по данным EY, в российской практике консультантов 5встреч был кейс, где количество успешных внедрений за год выросло в 2 раза за счет перехода на системное управление изменениями.
Как правило, в сферу ответственности подобных подразделений входят стратегия изменений, оценка влияния изменений на организацию, работа со стейкхолдерами, коммуникации и обучение пользователей изменений.
Как правило, в сферу ответственности подобных подразделений входят стратегия изменений, оценка влияния изменений на организацию, работа со стейкхолдерами, коммуникации и обучение пользователей изменений.
Цель и параметры исследования
Цель исследования — раскрыть текущую мировую практику в области организации управления изменениями. Существует множество исследований на тему «как делать» управление изменениями, но очень мало данных о том, как системно организовать эту работу в большой компании и какие организационные формы существуют для этого.
Метод этого исследования — прямое изучение и наблюдение соответствующей практики в ходе наших консалтинговых проектов, российских и зарубежных, а не массовый опрос случайных людей на тему «как вы считаете, как организовано управление изменениями». Предполагается постоянно обновлять это исследование по мере появления новой информации — напишите нам, если вы работаете в функции управления изменениями и хотели бы поделиться данными вашей практики.
Основные организационные формы функции управления изменениями
На практике встречаются пять основных форм организации деятельности по управлению организационными изменениями:
1
«Раствор»
Управление изменениями не осознается как отдельный вид деятельности, требующий выделенных ресурсов. Управлением изменениями занимаются все постольку-поскольку в рамках обычной управленческой работы.
2
«Консалтинг»
Централизованного управления деятельностью и ресурсами в сфере управления изменениями нет, но управление изменениями выделяется как особый вид деятельности, который требует отдельных квалифицированных ресурсов.
Различные части организации нанимают консультантов или фрилансеров для выполнения работ по управлению изменениями на различных проектах. Крупные компании нанимают до нескольких сотен фрилансеров в год по этому направлению.
Различные части организации нанимают консультантов или фрилансеров для выполнения работ по управлению изменениями на различных проектах. Крупные компании нанимают до нескольких сотен фрилансеров в год по этому направлению.
3
«Стрим»
В организации существуют проектные офисы по различным программам трансформации (IT, HR, лин и др.) и внутри таких офисов есть стрим по управлению изменениями — выделенная команда, которая подчиняется, как правило, руководству проекта или программы.
Они выполняют четко определенный перечень работ, которые интегрированы в план проекта и представляют собой часть результатов по проекту (deliverables): стратегия и планы изменений, оценка влияния изменений, стейкхолдеры, коммуникации, обучение. Эти команды занимаются управлением изменениями только в рамках «своей» программы трансформации и редко привлекаются к другим инициативам за ее пределами.
Они выполняют четко определенный перечень работ, которые интегрированы в план проекта и представляют собой часть результатов по проекту (deliverables): стратегия и планы изменений, оценка влияния изменений, стейкхолдеры, коммуникации, обучение. Эти команды занимаются управлением изменениями только в рамках «своей» программы трансформации и редко привлекаются к другим инициативам за ее пределами.
4
«Центр компетенций»
Эта форма возникает двумя путями — эволюционно и революционно. В эволюционном сценарии в организации уже работают команды по управлению изменениями в рамках нескольких проектных офисов (см. «Стрим») и возникает необходимость задать общие правила, распространять лучшие практики в организации, поэтому организуется центр компетенций на уровне организации, который «присматривает» за всей деятельностью в области управления изменениями.
В революционном сценарии такая группа создается решением руководства. Каким бы путем это не случилось, Центр компетенций обычно занимается разработкой и распространением общекорпоративной методологии управления изменениями, владеет корпоративными программами обучения, реализуемыми через корпоративный университет и (в свободное от этого всего время) пытается управлять отдельными проектами изменений в качестве ресурса по управлению изменениями.
В революционном сценарии такая группа создается решением руководства. Каким бы путем это не случилось, Центр компетенций обычно занимается разработкой и распространением общекорпоративной методологии управления изменениями, владеет корпоративными программами обучения, реализуемыми через корпоративный университет и (в свободное от этого всего время) пытается управлять отдельными проектами изменений в качестве ресурса по управлению изменениями.
5
«Функция»
Централизованная функция управления изменениями возникает в организациях, где руководители высшего звена видят ценность управления изменениями и используют эту функцию в качестве «организационной мышцы» для предсказуемого и качественного внедрения изменений. Руководитель функции управления изменениями подчиняется напрямую членам правления (но не СЕО), в его подчинении большая команда в центральном офисе, есть представители в функциях, бизнесах и регионах — то есть, условно сравнимо с любой централизованной функцией в большой компании, например, закупками.
В этой функции есть, как правило, несколько направлений — методологическое, ресурсное (выделяются в качестве ресурсов на проекты) и поддержка (горячая линия по корпоративной методологии, куда можно позвонить и узнать, как работать со средним звеном в том или ином изменении).
В этой функции есть, как правило, несколько направлений — методологическое, ресурсное (выделяются в качестве ресурсов на проекты) и поддержка (горячая линия по корпоративной методологии, куда можно позвонить и узнать, как работать со средним звеном в том или ином изменении).
В целом, справедливо считать эти формы ступенями эволюции, когда каждая следующая происходит из предыдущей, а не изолированно существующими опциями, из которых можно по желанию выбрать любую. Также здесь есть эффект матрешки, когда высшая форма — «Функция» — содержит и вбирает в себя элементы остальных. «Стрим» — может использовать фрилансеров из «Консалтинг», «Центр компетенций» — взаимодействовать с проектными офисами из «Стрим», «Функция» — располагать и фрилансерами, и стримами, и иметь свой центр компетенций. Иными словами, при переходе на новый уровень зрелости, предыдущая «форма жизни» не пропадает, а включается в состав формы следующей стадии.
Ниже в таблице приведены некоторые закономерности и особенности деятельности по управлению изменениями в зависимости от организационной формы и стадии развития.
Ниже в таблице приведены некоторые закономерности и особенности деятельности по управлению изменениями в зависимости от организационной формы и стадии развития.
Параметры
Уровень в организации
Как правило, уровень подчинения напрямую влияет на эффективность деятельности по управлению изменениями — чем выше, тем влияние на результаты трансформаций больше. Большой специалист по управлению изменениями, скрытый в недрах оргструктуры, вряд ли сможет принести большую пользу. Но где же лучше быть в корпоративной иерархии? Случаев прямого подчинения ГД нам не известно, и в любом случае, как показывает практика, такое подчинение не имеет смысла — слишком большая вложенность вопросов управления изменениями в более широкие трансформационные темы.
Прямое подчинение ЗГД представляется оптимальным вариантом с точки зрения влияния в организации, доступа к стейкхолдерам и ресурсам, видения «с высокой точки» большого количества изменений. Подчинение руководству проектного офиса имеет большой практический смысл, если это руководство понимает ценность работы по управлению изменениями, однако, в большинстве случаев, эта работа будет иметь тактический характер.
Количество штатных сотрудников
Вывод из практики — процесс управления изменениями, сколь угодно хороший, но не обеспеченный ресурсами, выполняться не будет, поэтому популярные схемы «мы всех научим и они будут управлять изменениями по корпоративной методике» не выглядят жизнеспособными.
Стейкхолдеры в организации будут ждать реальной, профессиональной помощи на своих проектах, а не советов или ссылок «почитайте методологию».
Стейкхолдеры в организации будут ждать реальной, профессиональной помощи на своих проектах, а не советов или ссылок «почитайте методологию».
В форме «Центр компетенций» распространена практика, когда это подразделение организует массовое обучение сотен людей в компании в надежде, что они будут выполнять парт-тайм роль менеджера по управлению изменениями или агента изменений на проектах изменений, но этого не происходит, потому что человек прошедший тренинг, не становится от этого полезным профессионалом в этой области и у него не появляется время и желание заниматься чем-то посторонним. Поэтому срок жизни подразделения по управлению изменениями в форме «Центр компетенций» ограничен — он либо распускается, как не приносящий ценности бизнесу, либо обретает ресурсы и становится «Функцией».
KPI
Степень зрелости деятельности по управлению изменениями ожидаемо влияет и на то, какие KPI ей вменяются. Очевидно, что у фрилансера единственный KPI — это устраивает ли его/ее работа начальника. В модели «Стрим» как правило в качестве KPI используют такие показатели: сроки и результаты проекта (общий с проектной командой), выполнение планов управления изменениями, данные опросов об эффективности коммуникаций, данные посещаемости обучения, сдаче тестов, количестве обращений в техподдержку.
На стадии «Центр компетенций» начинаются вопросы не о работах, которые он выполняет, а о ценности, которую он приносит.
На стадии «Центр компетенций» начинаются вопросы не о работах, которые он выполняет, а о ценности, которую он приносит.
Так как она бывает не очевидна в силу недостатка ресурсов для реальной помощи, то акцент делается на цифровых KPI, например, фактическом использовании изменений, вкладе управления изменениям в ROI проекта и т. п. На стадии «Функция» ключевые стейкхолдеры в организации обычно хорошо понимают процесс управления изменениями и на собственном опыте знают ценность квалифицированных менеджеров по управлению изменениями. Поэтому здесь может быть общий проектный KPI с проектной командой, а в своей работе менеджеры по управлению изменениями делают акцент на качественные показатели, наблюдение за процессом изменений, за восприятием этого процесса людьми, на которых влияет изменение, а не на попытки объяснить свою полезность в цифрах.
Методология
Методология также претерпевает изменения и принимает различные формы по мере роста зрелости деятельности по управлению изменениями. Как правило, начинается все с общих слайдов по управлению изменениями лозунгового характера, далее идет разработка детальнейшей методологии с конкретно расписанными шагами и множеством шаблонов и, в конечном итоге, на стадии «Функция» приходят к централизованной методологии в виде набора важных принципов, которым надо следовать вне зависимости от вида изменений.
Однако стоит отметить, что вряд ли можно миновать какой-то из этих шагов и сразу написать принципы, а ля agile manifesto — всему свое время и уровень подготовки аудитории.
Формат работы
Здесь все просто — подразделение по управлению изменениями работает либо руками на проектах, либо советами, либо и тем, и другим, если есть ресурсы. Достоверно известно одно — работа только лишь советами не ценится в организации, всем нужна предметная помощь + советы. В организационной форме «Центр компетенций» часто возникает такой формат работы: стейкхолдер проекта изменений обращается в Центр компетенций, чтобы узнать, какую помощь он может получить. Сотрудник этого центра проводит консультацию, лекцию или тренинг, знакомит с корпоративной методологией, выдает шаблоны, предлагает заполнить их и показать ему, далее точечно участвует в проектных встречах.
Подобный формат работы, как правило, не приводит к «повторным заказам». Выполнение для стейкхолдеров соответствующих работ руками: подготовка детальных планов изменений, подробная оценка влияния изменений, организация работы со стейкхолдерами, разработка коммуникационных материалов и презентаций, организация опросов, обучения — приводит к росту влияния в организации и спроса на услуги по управлению изменениями, если сделано правильно и влияет в явном виде на ход проекта.
Финансирование
По мере роста зрелости управления изменениями меняются и источники финансирования. Если на стадиях «Консалтинг» и «Стрим» в основном идет финансирование из бюджета соответствующего проекта или программы, то на стадии «Центр компетенций», в связи с тем, что мы теперь «работаем на всех», приходится получать финансирование из бюджета материнской функции, в которой расположено подразделение.
На стадии «Функция», когда подразделение себя уже зарекомендовало и растет спрос на ее услуги, у нее появляется новый источник финансирования — бюджеты бизнес-заказчиков, которые платят за привлечение квалифицированного централизованного ресурсы в свои инициативы.
Кейсы
В этом разделе приводятся реальные примеры организации функции управления изменениями в крупных распределенных компаниях
Кейс 1 «Функция». Глобальная нефтяная компания
Кейс 2 «Функция». Глобальный производитель шин
Кейс 3 «Стрим». Российская энергетическая компания
Если у вас есть планы по созданию подразделения по управлению изменениями обычно необходимо разработать все или некоторые из следующих элементов:
- 1Корпоративная методика управления изменениями
- 2Модель компетенций по управлению изменениями
- 3KPI функции управления изменениями
- 4Организационная структура офиса управления изменениями
- 5Должностные инструкции
- 6Модель финансирования функции
- 7Интеграция в смежные процессы
- 8План внедрения функции управления изменениями в организации, включая вовлечение руководителей, коммуникации и обучение
Сообщение об успешной отправке!
Сообщение об успешной отправке!